Сергій Савицький: «Хочу побудувати Велику компанію»

Наша сеть партнеров Banwar

Інтерв'ю Генерального директора «Атлант-М» журналу Autobild в Білорусі.

- Не зовсім згоден з оцінкою, що я нова людина. Пам'ятають мене багато і знають не тільки в Білорусі. (Посміхається.) Фактично до 2000 року я був тут. У вересні 1991 група амбітних однодумців організувала білоруську компанію «Атлант-М». Через два роки сформувалася команда з 14-ти чоловік почала копітку роботу з імпортним виробником автомобілів. Моя заслуга і перших працівників - нам вдалося залучити ключовий, я б сказав дороговказний для компанії автомобільний бренд Volkswagen. У 1994 році відкрився перший дилерський центр популярної в тій час серед білорусів німецької марки Volkswagen. Двадцятиріччя холдингу показало, що ми вгадали з брендом на 100%. Я був керівником першого автоцентру Volkswagen в Білорусі. Потім відбувся поділ на дворівневу систему: імпортер - дилер. Під першим імпортерським контрактом з німцями стояв автограф Савицький. Потім підписали імпортерський контракт з Volkswagen на Україну. І далі «пташенята» -автоцентри з «родового гнізда» розлетілися на простори Росії, України і Білорусі. Тому Volkswagen вважаю своїм брендом в компанії. Ми його залучили, розвивали, і зараз в продажах і в фінансових результатах він займає велику частку.

КОРОТКО

Савицький Сергій Миколайович народився в 1966 році у Вітебську.

У 1991 році закінчив Мінський політехнічний інститут.

З 1992 року - керівник з продажу автомобілів компанії «Атлант-М».

З 1994 по 1999 рік - директор автоцентру «Атлант-М» (офіційний дилер Volkswagen в Білорусі).

З 1999 по 2000 рік - Генеральний директор компанії «Атлант-М Фарцойгхандель» (імпортер Volkswagen в Білорусі).

З 2001 року - Генеральний директор компанії «Інтеркар Україна Лтд.» (Імпортер Volkswagen в Україні).

У 2004 році за видатні досягнення збутової мережі Volkswagen в Україні нагороджений почесним Золотим знаком VW і почесною грамотою.

C 2005 року - Генеральний директор Міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М» в Україні.

C 2011 року - Генеральний директор Міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М».

Сім'я: одружений, четверо дітей.

- Після кризового лихоліття міжнародний лайнер «Атлант-М» виглядає цілком міцним і респектабельним. У будь-якій справі від проекту бізнес-конструкції до латок на пробоїни в корпусі корабля - результат: потоне? Чи ні? Це залежить від професіоналізму співробітників, мотивації і згуртованості команди лідером. Однак успіх в бізнесі багато в чому залежить від курсу і від осяянь - пливемо на Схід; від прийнятих рішень капітаном, який рулить. Які ідеї належать особисто Вам, і як Ви оцінюєте їх реалізацію?

- Це провокаційне питання. Я не вважаю, що правильно тільки рулювати. Лідер - це перша собака в упряжці, а не погонич, який сидить на возі і кричить: «Ліворуч, праворуч!» Саме так я підходжу до позиції лідера.

Я став генеральним директором. Кількість ідей на самому початку у мене було величезне - я бачив багато, що можна було змінити. Але щоденна операційна діяльність - це не теорія, а практика. Мало «нагенеріть» різних концепцій - важливо їх зробити.

Добре, коли лідер висуває свої ідеї! Але, на мій погляд, ще краще, коли в компанії створене таке середовище, коли всі співробітники генерують ідеї, і велика частина їх задумів потім реалізується. Вважаю, що з точки зору корпоративних і людських цінностей не дуже правильно випинати: «Цю ідею придумав Я ... або хтось інший». Ідеї ​​народжуються всередині компанії «Атлант-М».

Особисто я «проповідую»:

Зараз час, коли конкурують не структури і навіть не бізнес процеси, а персонал, який працює в компанії. На стратегічної сесії по бренду ми прийняли амбітний гасло. Наше позиціонування на ринку звучить просто: «Холдинг« Атлант-М »- самий клієнтоорієнтований дилер і найпривабливіший роботодавець».

Ми це не приховуємо, а публічно афішуємо. І це дуже відповідально, адже заявивши так, важко буде потім сховатися і сказати: «Вибачте, у нас не вийшло!» Важливо знати, що робити, як робити і в кінцевому підсумку зробити. Ідею не можна відірвати від реалізації. Авторський гонорар я б поділив на всіх. Чесно. (Посміхається.)

- При вступі на посаду Генерального директора холдингу Ваш попередник Олег Хусаєнов охарактеризував Вас як фахівця, який компетентний в знанні законів розвитку автомобільного ринку, тонкощах збуту і маркетингу. Вам вдалося виправдати довіру партнерів по бізнесу?

Успішний бізнес - це та діяльність, в якій всі учасники знаходять реалізацію своїх інтересів і отримують ті чи інші вигоди. У всіх є свої інтереси: у персоналу, клієнтів, менеджерів, акціонерів, у банків-кредиторів. І стійка модель бізнесу - це та, де кожен знаходить їх реалізацію.

Я бігун на довгі дистанції (двадцять років вже біжу і це ще не середина дистанції!), А не на короткі. Тому рік - це занадто маленький проміжок часу, щоб підводити підсумки і оцінювати: підвів, не підвів ?! З точки зору власників «Атлант-М», ми домоглися більшого результату, ніж запланували і потім захистили на зборах акціонерів. Поки у нас виходить.

Коли керуєш великою компанією, формат зміни часто не помітний навіть по кварталу. Моє завдання: вибудувати довгострокову стратегію і визначити на майбутнє основні чинники формування конкурентних переваг холдингу. Щоб клієнтоорієнтованість на ділі, а не на словах стала обов'язковою нормою - потрібен час. І захопленість персоналу так само не змінюється швидко. Але динаміка є, і вона позитивна.

- Від студента і мийника вікон - до Генерального директора автомобільного міжнародного «Атлант-М». Крутий віраж! Які свої якості і вміння Ви вважаєте причиною кар'єрного злету?

Мої бізнес- «заклинання» прості і зрозумілі кожній людині. Хочу. Можу. Роблю. Даю результат. З цієї лінійці пропоную співробітникам міряти і себе. Первинне бажання молодих і амбітних людей, які вдарили по руках і створили 20 років тому «Атлант-М», було: хочемо в Fortune Global 500 (щорічний рейтинг 500 найбільших компаній світу, критерієм складання якого служить виручка компанії - прим. Ред.).

Без будь-якої стратегії, без будь-якої обгрунтованості - рівень амбіцій через край. Тому завжди хотів багато чого і продовжую хотіти! Не знаю, чи назвати це навиком або якістю. Олег, я і команда менеджерів докладають багато зусиль, щоб компанія дуже багато хотіла.

Друге - це системний підхід. Бізнес - непроста «штука» і стає згодом складніше. Не вдаючись в нетрі бізнес-термінології. Суть системного підходу: підприємство розглядається як діюча система, яка складається з елементів, управляється, виробляє і має мету свого існування. Все просто, важливо знайти головну мету і її досягти. (Посміхається.)

Давати собі оцінку важко. Моє якість, яке відзначають колеги - ефективні комунікації. Як говорив в школі вчитель фізики: «Сімдесят відсотків проблем в електротехніці пов'язано з контактами». Екстраполюємо цей вислів на спілкування і бізнес. Всі ми живемо, вибудовуємо відносини, у кожного є інтереси, потреби, бажання.

Бізнес успішний, коли інтереси всіх сторін реалізуються. Вибудовувати довгострокові відносини і ефективно спілкуватися - одне з базових правил для того, щоб виявити інтереси і їх задовольнити. Давати інформацію і отримувати зворотний зв'язок. Слухати і чути. Не брехати. Який висновок? Проблеми в стосунках і в бізнесі безпосередньо пов'язані з неефективною комунікацією - з контактами.

І ще, на чільне оцінки якостей будь-якої людини - співробітника, своє особисте шкали навичок - я б поставив вміння домагатися плодів своєї праці. Мало посадити дерево - потрібно ще й зібрати яблука. Результат або є, або, на жаль, його немає. Він чітко показує - спрацювало чи не спрацювало. Я за своєю природою - перфекціоніст: хочу все зробити найкращим чином. Я орієнтований на досягнення сильних результатів. Іноді строю навіть занадто амбітні плани.

- Наскільки гостро стоїть для Вас кадрове питання? Якими фахівцями Ви поповнили «стару» команду? Або нова «мітла» сформувала нову команду під себе?

Це був базове питання при входженні на посаду. З огляду на, що компанія велика, ми спочатку домовилися, що ніяких революційних змін не буде: тільки плавний процес еволюції. Але ми хочемо, щоб чергу з молодих, агресивних і амбітних співробітників з високим потенціалом до кадрового резерву холдингу була більше, ніж вона є зараз. Щоб молоді таланти стукали в наші двері. І цілеспрямовано над цим працюємо.

Друге: немає старої і нової «мітли». Олег Хусаєнов нікуди не пішов. Він залишається головою Ради Директорів, бере участь у виробленні стратегічних планів - спадкоємність в чистому вигляді. Команда також змінилася. При великій планеті «Атлант-М» на стаціонарній орбіті організувався супутник «Зубр Капітал», який акумулює і напрацьовує в космосі білоруського бізнесу зв'язку, енергію, гроші і цілі - це архіважливо для успішного бізнесу.

- Півтора року тому Ви говорили: «Ми не будемо ростити горох, а будемо вирощувати гарбузи», тобто зупинити розширення кількості дилерських центрів і посилити вже діючі. Наскільки виправдана така тактика?

Сенс «ми не будемо вирощувати горох, а будемо вирощувати гарбузи» пов'язаний з моделлю бізнесу. Можна побудувати один автоцентр в столичному місті, на якому буде працювати 200 чоловік, він буде обслуговувати клієнтську базу чисельністю 30.000 чоловік, продавати 2000-3000 автомобілів в рік. А можна побудувати в обласних містах 10 автоцентрів, які будуть давати такий же обсяг. Тому ми для себе відповіли, що маленькі автоцентри зі штатом 30-50 чоловік і обсягом продажів 200-300 авто на рік обласних містах - це горох, а автоцентри в столичних містах з сильними брендами і з параметрами, перерахованими вище, - це гарбуза.

Раніше у нас була стратегія наростити вартість компанії до 1 мільярда доларів, що означало, що потрібно було побудувати і відкрити 120 малих автоцентрів. Зараз у нас 22 автоцентру, і я не кажу, що у нас їх буде 100. Краще ми будемо рухатися повільніше, але відкривати дилерські центри- «гарбуза» в містах Москва, Мінськ, Київ, Санкт-Петербург. Ми не входитиме в нові регіональні міста, крім тих, в яких ми вже присутні. Ми чекаємо наступної кризи, легше долати фінансову кризу поглинати інші компанії.

- На території Білорусі немає заводів, що випускають легкові автомобілі, ціни автодилерів з митної добавкою держави непідйомні, а кредити недоступні через низькі зарплати і високих ставок: у рядового автолюбителя виникає просте запитання - що робити? Добивати «старі калоші»? Може, керівник Міжнародного холдингу «Атлант М» знає, як вирішити ситуацію, яка склалася на даний момент в Білорусі, або Ви вже плануєте якісь дії, щоб нові автомобілі стали доступними для населення товаром?

- Білорусь поза зоною моєї відповідальності, у мене немає ні ідей, ні повноважень на цей рахунок. А ось що буде робити «Атлант-М» в Білорусі - я знаю. У компанії є стабільна і усталена клієнтська база, напрацьована за двадцять років. Наших дорогих клієнтів ми добре знаємо, а вони нас. Цього достатньо для впевненої роботи нашої компанії на місцевому ринку, щоб було вигідно і нам, і нашим клієнтам. Ми клієнтоорієнтованої на споживача наших товарів і послуг - це головне!

- Одного разу Ви сказали, що в наступну кризу компанія хоче увійти з великим мішком грошей, щоб купити необережних конкурентів, і що криза - річ циклічна. Скажіть, у Вас мішок весь час напоготові або буде підготовлений до певної дати, до речі, до якої?

Це наша стратегія, яка звучить так: ми накопичуємо прибуток, щоб в потрібний момент купити конкурентів. У попередній криза ми увійшли з великим кредитним портфелем, великими недобудованими проектами. Зараз вантаж за плечима не росте, ми поступово розбираємося з минулими інвестиціями і запускаємо відкладені об'єкти.

По термінах. Економічні цикли ще ніхто не скасував, існує консолідований консенсус-прогноз, що криза може повернутися в 17/18 роки. Якщо говорити про автомобільну галузь, то в Росії, наприклад, насичення ринку й уповільнення зростання відбуватиметься вже в 2016 році. Відповідно, ми гроші збираємо до 2015 року. (Посміхається.)

- Які тренди розвитку автомобільного бізнесу в 2012-13 році. Чи є у керівництва холдингу нові ідеї, наскільки вони реальні?

- Автомобільний ринок структурно зміниться. Якщо раніше в імпорті старі автомобілі, що ввозяться в основному приватними особами, становили 80%, а загальна кількість автомобілів, що ввозяться (нові + старі) коливалося близько цифри 150.000-200.000 авто, то в найближчі три роки основною тенденцією на ринку буде збільшення попиту на нові іномарки , які будуть продавати офіційні дилери.

Я оптиміст. Думаю, що добробут населення в Білорусі буде рости, а фінансові інструменти на ринку дешевшати. Для Білорусі найгірше позаду. Я суджу не по газетам, телевізійних передач, а за очікуваннями наших менеджерів на стратегічних сесіях холдингу, за документами, які ми реалізовуємо.

Якщо в минулому році, коли ми захищали стратегію по Білорусі, всі директори автоцентрів в один голос сказали: «Прогнозувати і вибудовувати стратегію на три роки безглуздо - нам би до кінця року дожити ». То в цьому році ми запроектували всі параметри. Ми впевнені, що ринок буде рости. І тут місця вистачить усім. Так було після підвищення мит на старі автомобілі в Росії і на Україні, так буде і нас - в Білорусі. Але ці нові автомобілі хтось повинен привезти, продати і далі обслуговувати на сервісі, правильно? І поки інфраструктура повністю не готова, то процес зростання ринку відбуватиметься поступово.

Чутки ж про злиднях білорусів сильно перебільшені, судячи з обсягів будівельного бізнесу і ринку, що розвивається рітейлу. У Білорусі лягати і вмирати ніхто не збирається. Так, зручніше, звичніше і простіше було їздити на «беушках». Навіщо купувати новий Volkswagen Polo sedan російського складання, коли можна було купити старі Audi A6 або BMW п'ятої серії.

Зараз така можливість обмежена високими митами, тому випереджаючими темпами будуть рости продажу бюджетних моделей, які можна порівняти за ціною з «беушкамі». Клієнт, який вчора купував старі автомобілі, зараз новий BMW не «потягне». Але їздити треба. Він буде купувати імпортні автомобілі російського складання А- і Б-сегментів, які будуть звільнятися від сплати додатковими податками при в ввезенні в РБ.

Холдинг «Атлант-М» - дуже сильний гравець на ринку Білорусі. І позицію лідера ми втрачати не хочемо. Тому компанія буде розвиватися разом з ринком, плануємо навіть його випереджати. Ми не збираємося продавати дешеві автомобілі. У окремих виробників - Volkswagen, KIA - в модельних лінійках є бюджетні авто російського складання. І ми б із задоволенням завозили такі автомобілі великими обсягами, але квоти, існуючі на даний момент для Білорусі, робити цього не дозволяють.

Наша стратегія - будувати нові автоцентри в столицях країн присутності. Ми орієнтовані на люкс-бренди і зараз активно працюємо в Білорусі над отриманням дилерства марки з преміум-четвірки Mercedes-Benz , BMW , Lexus , Audi. Йдуть переговори: від кого-то отримали відмову, від кого-то мовчання, з ким-то домовляємося.

- Яке найцікавіше або знакова подія при Вашій активній участі відбулося в холдингу за останній рік?

- Я пишаюся, що ми з Іллею Прохоровим «народили» ідею і до двадцятирічного ювілею «Атлант-М» - видали «буквар» автобізнесу - «Книгу історій для тих, кому за 20». На цей почин багато хто дивився зі скептицизмом: це примха, це неможливо і не цікаво. Інноваційний проект вийшов - ура! Це не грошовий продукт, він не принесе прибутку і дивідендів. Але тільки осмисливши минуле, можна сміливо крокувати в сьогоденні і не збитися з шляху в майбутньому.

- Ви якось говорили, що вибирати автомобіль треба емоційно, яка марка улюблена?

З 1993 року я користувався «народним автомобілем» і щиро вірив, що для мене ця марка - улюблена назавжди. Та й зараз Volkswagen залишиться моїм улюбленим брендом. Що стосується свого авто: я в минулому році нарешті купив собі не Volkswagen, а Range Rover - і я в захваті. При цьому у моєї дружини є Touareg, і я із задоволенням їжджу на ньому.

Що стосується емоційного вибору, то я як і раніше вважаю, що авто треба вибирати серцем. Побачив - сподобалося. Проїхав - ще більше сподобалося. І ти зрозумів, що без цього автомобіля не зможеш жити. Тоді вже починаєш думати: чи є у мене гроші, чи може хтось допомогти фінансуванням, як реалізувати свою мрію. Не можна вибирати раціонально. Найголовніший ресурс в житті - це час, і він непоправний. Він весь час йде. І витрачати час на те, щоб жити з нелюбою дружиною або їздити, на нелюба автомобілі - це зрада власного життя.

- Без чого Ви не змогли б пропрацювати і дня? (як матеріальні, так і нематеріальні цінності)

- Пріймаючі решение очоліті Компанію на Певний цикл, я це питання задавали Собі не раз и не два. У кожної людини є якесь призначення в жітті. КОЖЕН его шукає сам. Знаходиться чи ні - все Залежить від наполеглівості. Якщо ти зупинився в розвитку себе, як особистості, перестав йти вперед, то це тупик - ти сходиш зі шляху свого призначення, починаєш зраджувати себе і своє життя.

Розвиток особистісне, розвиток своїх навичок - я без цього не зміг працювати. Коли перед тобою вибір: два шляхи - завжди обирай складний. Тільки коли ти вирішуєш складну проблему, задачу або виклик - ти розвиваєшся. Я б не зміг стояти на місці.

Я не зміг би працювати в людському вакуумі, без соціальної мережі, яка формується навколо керівника за допомогою ефективних комунікацій. Це ділові зв'язки, контакти від співробітників, за яких ти відповідаєш, позитивний імпульси від задоволених клієнтів, контакти з відомими і значущими для мене людьми. Саме зворотний зв'язок дає можливість творити, знаходити в собі сили йти вперед, заряджатися енергією.

- Ваш особистий наріжний камінь стратегії «Атлант-М»

- Я хотів би, щоб на наріжний камінь було написано: «У« Атлант-М »працюють кращі співробітники: самі захоплені, мотивовані, задоволені і професійні і, в кінцевому підсумку, - найщасливіші. Ми повністю відповідаємо очікуванням наших клієнтів, і вони з нами перетворюються в клієнтів на все життя ». Є над чим працювати.

- Яким Ви бачите своє майбутнє через 10 років? Скільки, за вашими оцінками, може коштувати Міжнародний холдинг «Атлант-М» на своє тридцятиріччя?

- Коли я приймав рішення піти працювати Генеральним директором в «Атлант-М», то я для себе визначив термін - 10 років. З тих пір пройшов рік, залишилося дев'ять. От якби Ви запитали, що буде через 9 років ... (Посміхається.) То я б сказав, що «Атлант-М» став лідером галузі, у нас працює 5-6 тис. Співробітників, діє 40-50 автоцентрів.

Інвестори мріють вкласти в нас гроші, тому що ми - стійка і стабільна компанія. Держави, міста, губернатори прямо-таки запрошують нас до себе, кажуть: «Ось вам шматочок землі - побудуйте, будь ласка, автоцентр. Адже ви платите податки, ваші інфраструктури розвиваються ». Всі знають «Атлант-М» - це великий, соціально-відповідальний холдинг, в якому все знаходять реалізацію своїх інтересів. Для мене важливо, щоб компанія розвивалася і росла.