- Крок 1. Оптимізація основних бізнес-процесів
- Крок 2. Введення єдиних KPI для всіх відділів
- Крок 3. Перехід на новий діалог з підлеглими
- результат
- Інформація про автора і компанії
Наша сеть партнеров Banwar
У 2014 році ми відчули, що в галузі настала криза: попит в рублевому еквіваленті зріс, а в штучному впав. Перед нами постало питання, як компанії напрацювати запас міцності і подолати складний період із зростанням обсягу продажів.
Євген Шевельов,
генеральний директор «Велосайта»
У цій статті ви прочитаєте:
- Як досягти зростання і розвитку компанії в кризу
- 3 кроки, які дозволять успішно продавати економного покупця
Щоб домогтися розвитку і зростання компанії в період, коли покупець економить, ми пішли в трьох напрямках: автоматизація та оптимізація бізнес-процесів, коригування системи мотивації. Завдяки цьому ми не тільки зберегли зростання обсягу продажів, але і збільшили його в три рази. Як нам це вдалося, розповім докладніше в статті.
ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:
Крок 1. Оптимізація основних бізнес-процесів
Робота з асортиментом. Наша компанія надає найбільший в Росії вибір велосипедів і аксесуарів до них, в силу чого в період високого попиту виникав високий відсоток помилок з пересортицею - близько 7-8%. Це призводило до зростання негативних відгуків клієнтів і зниження обсягу повторних покупок.
Щоб поліпшити ситуацію, що склалася, ми скоротили асортимент аксесуарів в 3 рази, залишивши лише найбільш затребуваний товар, приблизно 1000SKU. Ми не прибирали з продажу групи товарів, а зменшили число пропонованих варіантів. Так, якщо раніше на полиці було 5-6 моделей заднього крила велосипеда, то зараз залишилося 3: найдоступніший, середній і найбільш якісний і, відповідно, дорогий варіанти. Таким чином, відсоток помилок з пересортицею скоротився і сьогодні не перевищує 2%.
За рахунок цього кроку швидкість обробки замовлення виросла, так як продавці стали краще орієнтуватися в асортименті. При цьому скоротився відсоток помилок при формуванні замовлення і, як наслідок, число незадоволених покупців. Заодно ми змінили формат роботи зі складами постачальників. Тепер все залишки в режимі онлайн оновлюються на сайті і в програмному забезпеченні роздрібного магазину. Це дозволило прискорити роботу з постачальниками, тепер вони отримують замовлення автоматично протягом дня. Цей формат ще й «підганяє» клієнтів визначитися з покупкою товару, наявність якого обмежено.
Робота з рекламаціями. У кожного продавця є щомісячний «бюджет» на роботу з виникаючим у клієнта негативом. Це набір бонусів, які співробітник може надати незадоволеному покупцеві: додатковий місяць безкоштовного обслуговування, безкоштовне ТО перед новим сезоном, зберігання велосипедів взимку. У виняткових випадках можна робити знижку до 5%, якщо помилка з боку компанії була такою, що врегулювати її шляхом надання додаткової послуги неможливо.
Надавши співробітникам можливість самостійно приймати рішення в рамках цього «бюджету», позбувшись від зайвих узгоджень і паперової тяганини, ми скоротили час вирішення проблем клієнтів до 1 робочого дня.
Збільшення середнього чека. Ми з'ясували, що при доставці товару клієнт згадував, що забув замовити інструменти для збірки велосипеда. Справа в тому, що велосипеди привозять з открученную педалями, так в машину поміщається на 20% більше товару, а педалі не дряпають сусідні моделі. І коли кур'єр прикручував їх на очах у покупця, той згадував, що хотів придбати набір інструментів. У підсумку ми вирішили постачати кур'єрів комплектом найбільш популярних товарів: Велоаптечка, універсальними ключами, замками. Цей крок забезпечив зростання додаткових продажів на кілька відсотків.
Крок 2. Введення єдиних KPI для всіх відділів
Раніше кожен роздрібний магазин «Велосайта» обслуговували 2-3 людини. Продавець йшов на склад за моделями, довго збирав обраний велосипед, вирушаючи на касу з одним покупцям, змушував чекати іншого. Клієнтам сервіс не подобався, а дохід співробітників прямо залежав від продажів: скільки продав, стільки й заробив. Бувало, що й нічого.
Ми вирішили ввести єдину систему мотивації, по якій заробітна плата складається з фіксованої ставки і бонусу. Зміни торкнулися п'яти підрозділів: відділу продажів і маркетингу, ІТ-департаменту, логістичного департаменту. Близько 15-20% бонусу тепер залежить від показників роботи співробітника усередині підрозділу, 30-35% - від глобальних KPI по всіх відділах компанії. Крім того, ми ввели показник «виконання замовлень» - це відношення числа оформлених замовлень до числа заявок, що надійшли від клієнтів. Від даного показника залежить 30% бонусу співробітників. Нова система дозволяє заробити на 80% більше.
Облік колективних показників сприяв припиненню часто трапляються в компаніях конфліктів між відділами з серії: «Я не зміг виконати норматив, тому що розробники довго ремонтували сервіс», «Я не полагодив інструмент, тому що мені вчасно не поставили чітке завдання». Коли кожен знає, що відповідальний за виконання загального показника, який завжди можна відстежити в програмі, завдання ставляться інформативно і зрозуміло, а виконуються швидко. Відбувається об'єднання інтересів.
До 10 числа кожного місяця, коли підводяться підсумки роботи, в офісі постійно йде спілкування між працівниками різних підрозділів. Наприклад, «Друже, ось цей показник не дотягує, давай на наступний місяць приберемо цей етап дій, можливо, він заважає». Таким чином, я бачу, що не треба більше особисто втручатися в певний пласт питань, співробітники проявляють ініціативу і самостійність.
За помилки і прорахунки працівників деяких підрозділах штрафують. Наприклад, співробітник відділу продажів може бути депреміровать за низьку якість оформлення документації, за адміністративний проступок в робочий час. Сума стягнення не перевищує 1000 рублів. Однак я вважаю, що подібні заходи не ефективні. Якщо раз на місяць доводиться штрафувати співробітника за похибки, це вірна ознака того, що система працює зі збоями. Я б краще один раз пробачив, але в наступний раз змінив щось кардинально: спочатку поміняв людині завдання, потім понизив на посаді або перевів на іншу позицію, врешті-решт, звільнив. Справа в тому, що ми витрачаємо багато часу на налаштування процесів, на навчання людей, навіть на опис профілів по позиціях. Передбачається, що співробітники розуміють, як працювати добре і не повинні помилятися систематично. Однак, я не можу знати глибини внутрішніх процесів всіх відділів, тому запропонував керівникам департаментів прийняти самостійне рішення про систему штрафів.
Крок 3. Перехід на новий діалог з підлеглими
Нова система оплати праці викликала нерозуміння з боку підлеглих. У підсумку довелося поміняти частину персоналу, нездатну адаптуватися до нового формату роботи.
Рішення про скорочення персоналу приймалося досить легко. Ми виходили з простої логіки: попереду зима і знижені обороти, простої, небажання працювати багато і ефективно позначаться як на компанії, так і на доходах самих продавців.
Звичайно, виконали зобов'язання по виплатах і термінами. Залишили кілька співробітників з числа тих, хто не був готовий розлучатися з компанією і відповідав новим стандартам обслуговування «Велосайта». З рештою керівники напрямків погодили відповідні варіанти розірвання договору і час звільнення.
Чисельність працівників в компанії скоротилася на 17-18%, при цьому фонд оплати праці скоротився лише на 10%, так як іншим співробітникам зарплату підвищили.
З рештою співробітниками ми проводимо збори, на яких обговорюємо, що на даному етапі особливо важливо для компанії, які завдання в пріоритеті. Затвердженого графіка нарад немає, приблизно раз на півтора місяця проводимо спільні великі заходи, раз в 2-3 тижні - мозкові штурми всередині відділів.
На зборах у працівників компанії з'явилася можливість розповісти про недоліки запроваджених змін. У критичних випадках після спільного обговорення ми коригуємо показники. Наприклад, коли підняли середній чек з 4 до 5,5 тис. Руб., Співробітники послалися на те, що в кризу покупці готові купити велосипед, але без аксесуарів. У підсумку повернули колишній показник середнього чека по аксесуарам, проданим по відношенню до одного велосипеду.
Начальство нарівні з усіма несе відповідальність за результати компанії, тому рішення про важливі зміни приймаються колективно. Звичайно, в переговорах бере участь не весь колектив, в основному, керівники підрозділів. Але головне, що правила у нас ніколи не вводяться «указом зверху». Наприклад, я не просто змусив традиційно усічений на зиму колектив весь низький сезон працювати кожен день «в повну силу» в зв'язку з модернізацією сайту. Я знав, що не можна втрачати були позиції в SEO і бачив, що можемо ще додати в конверсії. Навів аргументи колег і вони, розуміючи, що приріст прибутку підвищить, в тому числі їх зарплати, активно включилися в маркетинг: аналізували ресурси конкурентів, тестували пропозиції розробників, придумували контент.
результат
Після впроваджених нововведень компанія з 2014 року збільшила щорічний темп зростання обсягу продажів з 10% до 30%. У сезон приріст продажів цей показник перевищує 45%. Плинність кадрів знизилася до нуля. Співробітники працюють в компанії в середньому п'ять років.
Інформація про автора і компанії
Євген Шевельов. Закінчив Казанський державний університет. У період з 2007 по 2011 роки обіймав посаду директора по інтернет-комерції в компанії «Білий вітер цифровий». До 2013 року був топ-менеджером в компанії «Enter Связной». З 2013 року на нинішній посаді.
«Велосайт». Доменне ім'я Velosite.ru зареєстровано 21 березня 2003 року. Ресурс став першим в Росії інтернет-магазином, присвяченим виключно велосипедної тематики. Сьогодні асортимент магазину включає 4,5 тис. Моделей велосипедів 40 брендів. Штат компанії налічує 60 осіб. Офіційний сайт - www.velosite.ru.