Володимир Тарасов: «Я вирішив, що буду завжди або один, або номер один»

Наша сеть партнеров Banwar

17.07.2017

Конспект прочитаної в Казані лекції легендарного бізнес-тренера про лідерство

Лідер - це вогнище. Якою командою він керує - фахівців або інвалідів? Чим шкідлива російська ментальність і за яких умов команда перетворюється в секту? Виступ культового спікера Володимира Тарасова, якого називають російським Дейлом Карнегі, на недавньому Kazan Business Forum вислухала і кореспондент «БІЗНЕС Online».

Володимир Тарасов: «Поняття лідерства чимось нагадує поняття щастя. Тисячу років люди б'ються над цією темою, але ніхто не побудував технологію, як раз - і стати щасливим »

«І ТАМ НЕ ПЕРШИЙ, І ТАМ ...»

«Років 50 тому я був студентом, навчався в Ленінградському університеті і раптом помітив, що хоча я завжди входжу, так би мовити, в еліту, у мене завжди друге-третє місце, - розповідає Володимир Тарасов. - Я раптом усвідомив, що я все-таки не перший - і там, і там. Якщо затівається якась справа, то воно доручається молодому члену спільноти, а мене прикріплюють як досвідченого, який допоможе і т. Д. Я вирішив змінити цю ситуацію і прийняв життєво важливе рішення: я покидаю Ленінград. Ближні університети були в Тарту і Петрозаводську. Відстань приблизно однаково. У Тарту квиток виявився на 30 копійок дешевше.

Я поїхав, щоб змінити соціальне оточення. Воно тримає тебе як в павутині. Який імідж у тебе є, з таким ти і будеш ходити. Я вирішив, що в новому місці ніколи не буду номером два. Буду завжди або один, або номер один, якщо у мене є приятелі. І у мене вийшло.

З цього моменту проблема лідерства привертала мою увагу. Поняття лідерства чимось нагадує поняття щастя. Тисячу років люди б'ються над цією темою, але ніхто не побудував технологію, як раз - і стати щасливим. З технологічної точки зору, лідер - це той, хто в своїх інтересах організовує людей, які приймають управління керованої діяльністю добровільно, без будь-якої матеріальної винагороди.

«ЛЮБЛЮ БУТИ З хлопцями, які ЛЮБЛЯТЬ СТРИБАТИ з парашутом»

Я поділяю три види лідерства. Перший вид - цільовий, коли лідер веде до якоїсь мети. Ведені часто терплять незручності бути веденими, але мета приваблива.

Для цільового лідерства характерна небезпека розчарування ведених. Слідуючи за лідером, вони очікують, що мета очевидно буде досягнута. Мета може бути конкретна і в доступні для огляду терміни досяжна, але в доступні для огляду терміни або за життя недосяжна. Нарешті, мета може бути дуже не конкретно. І в граничному випадку це взагалі не мета, а як би поліпшення деякого показника.

Тому може бути розчарування самою метою, і тоді ведені відпадуть від лідера. Може бути розчарування не в цілі, а в тому, що вона реальна. І врешті-решт відбувається розчарування в лідері або в тому, що він здатний це рух забезпечити, або ж в тому, що кошти, які він застосовує, не відповідають поданням про моральність веденого. Це іноді не відразу виявляється, але часто відбувається так, що лідер виявляється критично симпатичним, коли дізнаєшся його ближче.

Лідерство процессное - це коли справа в конкретному проводження часу. Саме існування в ролі веденого дає людині якісь бонуси: цікаві справи, людський розвиток, навчання, корисні зв'язки. Є особливий тип бонусу, який добре представлений в жарті. Генерал обходить ряд парашутистів-добровольців: «Ти любиш стрибати з парашутом?» Всі відповідають: «Так, люблю». Нарешті, він доходить до того, хто на це питання відповідає «Ні, не люблю». «А що ж ти тут робиш?» «А я люблю бути з хлопцями, які люблять стрибати з парашутом». Часто це буває мотивацією ведених - бути в цій компанії чудово.

Лідерство тотальне - лідер для цієї групи у всіх справах є таким. Також воно буває ситуативне: він лідер тоді, коли настає його час. Момент проходить, і цей лідер вже неугодний.

Третє поділ - раціональне лідерство - це коли ми розуміємо, чому ми йдемо за цим лідером, що нас чекає і т. Д. І ірраціональне - люди йдуть за цим лідером просто тому, що йдуть.

Лідерство може бути змішаним, коли мета не така захоплива, але сам по собі процес дає веденим якісь бонуси.

Ведені нерідко діляться на фанатиків, які вірять в таку мету, на тих, хто сумнівається, лицемірів (які тільки на словах вірять, а насправді - ні, але їм хочеться бути в якості ведених) і просто невіруючих і не приховують свого невіри.

Сун Цзи міркував ще 2,5 тисячі років назад: ідеальний керівник - як вогонь, до нього неможливо наблизитися. Лідер без сумніву повинен притягувати до себе людей. Як до багаття хочуть наблизитися, так і з лідером хочеться побачитися. Нерідко це якість позначають як харизму.

Дуже важлива якість - бути цікавим в діалозі. Для цього лідер повинен не просто цікаво розповідати, він повинен вміти черпати матеріал, цікавий для розмови, в ньому самому, не привертаючи додаткову інформацію ззовні. Тому що будь-яка розмова - це подія, в якому відбуваються якісь цікаві речі. Лідер вміє їх побачити. Таку людину барвисто описав Бабель, кажучи про Бене Кріге: «Беня говорить мало, але він каже смачно .... Беня говорить мало, але хочеться, щоб він сказав ще що-небудь».

Інша якість вогню - лідер повинен висвітлювати як світло в темному лісі, тобто він обов'язково повинен мати самостійну картину світу і вказувати веденим шлях, інакше за ним не підуть.

Наступне якість багаття - він повинен зігрівати. З ним комфортніше, ніж без нього. Чому з ним добре? Лідер безсумнівно повинен породжувати синергетичний ефект, тобто при ньому люди допомагають одного і досягають того, що без нього б не досягли.

«Обпікає ТОГО, ХТО надто близько підійшов ...»

Приклад синергетичного ефекту: двоє тягнуть колоду, яке поодинці, може бути, і не потягли. Є більш складна синергія, коли один вміє одне, інший - інше. Скажімо, один - програміст, а інший добре знає китайську мову. Ти не туди натиснув на комп'ютері і всі дані втратив, а він натиснув на потрібну кнопку, і все відновилося. Йому - секунда, а тобі - величезна мука. І навпаки: як йому перевести фразу з китайського? Спробуй, якщо китайським не займався. Коли люди повертаються один до одного тією стороною, яка корисна для групи, відбувається синергія. А буває, що з'явився антилідер і люди розгортаються, починають сваритися. Наприклад, керівник веде нараду. Всі знають, що кому-то він дасть по голові, і кожен намагається повернутися так, щоб сусідові було незручно і він би став цапом-відбувайлом на цій нараді. Це, звичайно, не лідер, а, можна сказати антилідер, який породжує антісінергетіческій ефект.

Наступна функція багаття - захищати. Як батьки витягують дітей з якихось історій, так і лідер має досить велику мотивацію захищати своїх ведених. У них має бути внутрішньо відчуття, що вони більш захищені з ним.

Нарешті, ще одна властивість багаття - обпалювати, коли підійшов до нього близько. Між двома людьми завжди є якесь відчуття дистанції. На якій дистанції ти хотів би бути з цією людиною - на ти, на ви? Тиснути йому руку або ж, навпаки, прибрати руки за спину, коли він підходить? Коли людина прагне скоротити дистанцію з лідером без його мовчазної згоди, він повинен вміти обпалювати, тобто давати зрозуміти.

Лідер може торкатися, а нижчий не може. Згадаймо сцену між Обамою і Раулем Кастро. Обама, вважаючи себе лідером всього світу, вирішив під час фотографування покласти руку на плече Кастро - доторкнутися так, як має право торкатися лідер. Але Кастро - це лідер, а Обама - високопоставлений чиновник. Тому він руку перехопив і підняв. Показав: «Дорогий мій, тобі в лідери поки зарано».

Лідер чудовий, він багаття. Але у людини є й інші багаття - це його рідні та близькі; це гроші - загальний світовий багаття. Вони теж зігрівають, висвітлюють; це може бути улюблене заняття. Лідер повинен вміти орієнтуватися в тому, які багаття є, щоб не стати для веденого прямо протилежним багаттям. Тоді ведений, розриваючись між ними, буде нещасливим і т. Д. Звичайно, є лідери, які прагнуть погасити всі ці багаття, залишивши тільки свій: рідні-близькі - побоку, інші заняття - побоку. Тоді це перетворюється в секту. Таке лідерство більшості людей не симпатично.

«ЯК ПРИПРАВА до прісної страви»

Лідер подібний приправі до досить прісної страви. З нею будь-яке управління стає «смачніше». Для того щоб лідер міг перетворитися на справжнього лідера, у нього повинен бути хоча б один ведений. Це як в бізнесі: неважливо, якого масштабу бізнес, але якщо ти навчився витрачати 90 рублів, а отримувати 100 в чистому вигляді, ти вже бізнесмен.

Так і тут: навчися бути лідером для однієї людини, а далі справа піде.

Двоє відомих - це вже група. Ведений виграє з лідером, останній його захищає, підтримує, тому він в цьому сенсі стає сильнішою. У нього з'являється зовнішній ресурс, тобто більше влади. Що таке влада? Це можливість оперативно і надійно звернутися до якогось зовнішнього джерела, щоб він допоміг тобі впоратися з ситуацією, і в цьому сенсі влада додається і веденим.

Коли приєднується третя людина, якщо ми говоримо про чоловіків, то і він отримує підвищення в статусі. У приєдналася до лідерської групи третьої жінки статус стає нижче в порівнянні з тим, коли вона була незалежна, тому що двох жінок часто сприймають не як відомих, а як двох подруг. І жінка в жіночому колективі теж не отримує такого підвищення статусу, як чоловік, тому що він часто має складну внутрішню структуру.

Другий спосіб - це коли неструктурована група людей змушена вирішувати якусь загальну задачу. Рано чи пізно в неї з'являються кілька потенційних лідерів, потім з них з'являється реальний. Можна довго говорити про російську ментальність. На жаль, в цьому сенсі ми сильно програємо. Самоорганізація з виділенням лідера у нас відбувається дуже повільно, погано, а іноді спільне завдання навіть так і не з'являється. Технології самоорганізації повинні закладатися в дитячому саду.

У більш розвинених суспільствах в цьому сенсі є стандартні процедури. Наприклад, швидко з'ясували, хто старший в групі за віком. Головне - знайти людину, яка точно ніякими діловими якостями особливо не володіє. Це важливо: якщо спікером буде найсильніший, потім він не стане лідером. Група самоорганізується, вирішує завдання.

Третій спосіб - це коли лідера утворюють з боку, часто так роблять в політиці. Коли є протестна група, їй все одно, хто буде лідером, - вибирають якусь людину і починають з ним вести діалог. Дивишся, і інші приліплюються. Ось він, виявляється, лідер.

«Як до багаття хочуть наблизитися, так і з лідером хочеться побачитися. Нерідко це якість позначають як харизму »

«УСІ РІВНІ, ЯК НА ВИБІР, З НИМИ ДЯДЬКО ЧОРНОМОР»

Які бувають команди? Військового типу. Вони характерні для армії. Є офіцери, є солдати, ведені. Лідер сильно відрізняється від інших членів групи - за віком, статусом. Він їм не дорівнює. Зате інші в якомусь сенсі однакові і взаємозамінні. Для армії дуже цінна взаємозамінність: одного убили - на його місце встав інший. Як у Пушкіна: «Всі рівні, як на підбір, з ними дядько Чорномор ...»

Такій команді завжди потрібна війна. Без неї однакові особистості породжують масу проблем: конфліктів, інтриг і т. Д.

Другий тип - команда фахівців, коли кожен має специфічні вміннями та знаннями. Як у казці: йде герой, зустрічає того, хто бігає швидко, потім сильного, потім того, хто чує добре. І ця команда вирішує завдання. Вона хороша, але при досягненні мети повинна розформовуватися.

Наступна - команда-інвалід, коли один заповнює недоліки іншого. Цей образ є в російській казці, коли сліпий несе на своїй спині безногого. Вона протилежна команді фахівців. Це дуже міцний вид команди, набагато міцніше, ніж команда фахівців. Подружжя, які 40 років прожили разом, теж стають командою інвалідів. У неї тільки один недолік - вони разом утворюють одну повноцінну особистість.

Четвертий тип - специфічна команда партійного типу. Так раніше партією управляли, коли члени команди не зібрані в один підрозділ, а розподілені по всіх поверхах ієрархії і збираються разом на якісь особливі зборів. Для такої команди характерна специфічна роль того, хто збирає на зібрання. Повинен бути якийсь моральний авторитет. У старі часи таким був парторг. Він є великим помічником лідера, і у нього виникає моральне право його критикувати.

У важкі часи лідеру дуже потрібен моральний авторитет, він допомагає долати кризу. В хороші ж часи його може втомлювати критика з боку морального авторитету, і він намагається від нього дистанціюватися і навіть позбутися. Є й інша небезпека: моральний авторитет може відчути владу і почати надто вже сідати на шию.

Влада у лідера або зростає, або падає. Чим більше вона впала, тим швидше буде падати і далі. І навпаки: якщо вона приросла, то більш імовірно, що вона буде рости і далі. Тому дуже важливо підтримувати весь час стійку рівновагу. Це важлива турбота будь-якого керівника.

«Відірвеш од валки - І ОБОЗ втратив»

Відносини лідера з командою допомагає охарактеризувати фраза Сунь Цзи: обоз затримує рух, але відірвешся від обозу - і обоз втратиш.

Якщо лідер буде погоджувати свої дії з командою, це і є «обоз затримує рух». Але відірвешся від обозу - лідер зі своєю командою не вважається, нічого їй не розповідає, лише дає доручення: «Вперед». Тоді він швидко рухається вперед, але може втратити обоз. Це серйозна проблема.

Сун Цзи другий фразою підказує вихід: йди і повертайся. Іди: ти можеш не зважати на командою деякий час. А повертатися: ти повернувся, все пояснив, і ті, хто сумнівався, тепер тобі вірить.

Можна сказати, що команда щоразу надає кредит довіри: якийсь час не спілкувався, але все пояснив, і довіру збільшується. Це як з банком: якщо взяв кредит і вчасно віддав, тобі дадуть більше. Точно так же треба чинити і з кредитом довіри. Але якщо ти видаси сам собі занадто великий кредит, то він може обірватися, як обривається, розтягуючись, резіночка. Тому лідер повинен відчувати, коли йому треба повернутися і все пояснити.

Зрозуміла структура команди: лідер і ведені від одного до трьох осіб, які в його відсутність якщо і не управляють групою, то, по крайней мере, орієнтуються. І є люди статусні, які входять в найближче оточення, набагато частіше зустрічаються з лідером. Є найменш значні: вони не входять в найближче оточення, не користуються довірою. Є неактівісти, є пасивні члени команди, є випадкові.

«Воюючою - ЦЕ ТЕ, ЯКИХ КРАЩЕ Б НЕ БУЛО»

Як підлеглі діляться за ступенем лояльності? Я виділяю 7 типів. Це сверхпріверженние, які роблять щось аж надто. Всім стає погано від їх діяльності. Скажімо, починають говорити про людей такі позитивні речі, що ті ніяково себе почувають.

Прихильні - найщиріші. Вони раді зробити все заради команди.

Є лояльні: їх попроси, вони зроблять, але використовують не весь свій ресурс. Є незадоволені, вони бувають двох типів: люди, які можуть бути ситуативно незадоволені і це невдоволення не приховують, а є буркотуни по життю. У них такий імідж, тому на їх бурчання не звертають уваги.

Неісполняемих теж бувають двох типів: ті, хто виконує те, що їм подобається, і не виконують те, що їм не подобається або ж, скажімо, прораховують, що легко виконати. А є не виконує, той просто в силу виховання, характеру, які взагалі не люблять нічого доводити до кінця.

Є перехоплюючі управління, і це може бути найбільш серйозна ситуація - теж двох типів. Одні наступним кроком стануть воюючими - взагалі хотіли б повести групу в іншому напрямку. І інший тип - не хотіли б повести групу, але статус в команді їх не влаштовує. Тому вони хочуть показати, що вони можуть нести більше відповідальності і т. Д. Але і є воюючі. Це вже ті, яких краще щоб не було. З ними треба розлучатися. Хоча воюючі бувають різні: одні воюють, тому що хочуть чогось іншого - заради майбутнього, а є ті, хто заради минулого, - це скривджені, які розчарувалися і т. Д. Це воюючі особливої ​​категорії. Їх не можна так просто відкидати, треба шукати власні помилки ...

Спочатку лідер не розглядає ведених як ресурс. Але як тільки він почав давати доручення, то люди, які їх виконують, в якихось питаннях стають компетентніше, той, хто діє, ризикує, а ризик - це завжди серйозний досвід.

І вінікає така ситуация. Якщо раніше лідер радився з ними в основному для того, щоб надати їм повагу, то тепер радиться хоча б тому, що вони можуть сказати цінні речі. Наступний етап: він радиться, перш ніж щось зробити. Не тільки тому, що це корисно, але тому що відчуває: вони стали співвласниками картини світу. Вони молодші партнери. І, нарешті, настає момент, коли ці співвласники починають себе такими відчувати і вже вимагати, щоб з ними рахувалися, інакше вони будуть саботувати рішення лідера. Йому належить втратити контрольний пакет над ними. Це неминучий процес - загроза втрати.

«У важкі часи лідеру дуже потрібен моральний авторитет, він допомагає долати кризу»

«Чистенько ЙДУТЬ, брудненький ЗАЛИШАЮТЬСЯ»

Є чотири типи реагування на цю загрозу. Перший тип - активно-негативний. Лідер бачить того, хто найбільш для нього небезпечний, хто найбільше претендує на самоврядування і створює йому проблеми, тобто викладає жорсткий урок. За радянських часів так надходив завмаг з новою продавщицею: влаштовував їй недостачу, приводячи в великі сльози і горе, а потім допомагав цю проблему вирішувати - після цього вона ставала керованої, шовкової.

Група захоплюється, як лідер може кожного ламати через коліно. Кому-то стає етично противно, і він іде. Група ділиться по моральному ознакою: чистенькі йдуть, брудненький залишаються. Часто вони перетворюються в шісток: вже ніхто не претендує ні на яке співволодіння. Звичайно, якість групи буде істотно знижуватися.

Інший тип - пасивно-негативний. Цей лідер просто починає дистанціюватися від сильного гравця: рідше дає доручення, рідше з ним розмовляє. Він наближає до себе тих, хто не претендує ні на яке співволодіння. Тоді якість групи теж знижується, а віддалені рано чи пізно її залишають.

Третій тип: раніше лідеру все віддавали своє право власності, не претендуючи на співволодіння. Він хоче, щоб так тривало й далі, і показує їм різницю між собою і ними, що їм як би рано претендувати, і наближає до себе новачка. У групі завжди складається якийсь ритуал послідовності: як новачок входить, як скорочується дистанція. Коли він може разом з лідером на автомобілі проїхати, коли за один стіл разом сяде, а він прямо раз і вводить новачка. Старички відчувають, що порушено право звичаю. Але лідер є лідер, вони терплять і в його присутності новачка як би беруть. Але коли лідера немає, змикаються спиною: до новачка не доносять інформацію, не запрошують його на розмови. Лідер, розуміючи, що вони не прийняли нову людину, показує, хто в домі господар: влаштовує поєдинок новачка з ким-небудь зі стареньких. Якщо виграє новачок, то ось вам: «Ви вже мишей не ловіть, а на щось претендуєте». А якщо виграв дідок: «Цінуйте, я вас виростив. Бачите, талановитий новачок вам програє ».

Взагалі, лідер заохочує і карає тим, що підвищує або знижує статус підлеглого. І це є основним засобом управління ».

Володимир Тарасов - відомий соціальний технолог, бізнес-тренер, автор і розробник унікальних навчальних і оціночних технологій, популярних і набули широкого поширення в Росії та інших країнах ділових ігор і тренінгів, автор концепції «Бізнес-табір» (1984), «Управлінський поєдинок» (1986) та ін.

Автор ряду книг з менеджменту, в тому числі бестселерів: «Технологія життя: Книга для героїв» (перше видання 1992), «Мистецтво управлінської боротьби» (перше видання 1998), «Управлінська еліта: як ми її відбираємо і готуємо» (перше видання 2006), «Філософські розповіді для дітей від 6 до 60 років. Романтичні історії. Досвід звичайному житті »(2014 року).

Народився в Росії. Закінчив Тартуський державний університет (Естонія) за фахом «теоретична фізика»

1 967 - опублікована перша наукова робота в області соціальної технології, присвячена прийомам вмовляння.
1973 - відкрив новий метод ідентифікації особистості - за діловими характеристиками, на підставі якого розробив систему автоматизованої атестації керівників і фахівців (СААРС), що одержала широке поширення в Радянському Союзі.
1982 - вийшла перша книга «Система автоматизованої атестації керівників і фахівців (СААРС). Досвід соціальної технології »
1984, 15 січня - стартував перший бізнес-курс і велика ділова гра з використанням ігрової валюти - «Війтна», що мали реальне товарне покриття.
1985, 12 квітня - офіційно зареєстрована Таллиннская школа молодих керівників (менеджерів).
1985 - 1988 - проводив у різних містах СРСР міські та галузеві конкурси з відбору резерву на висунення на посади перших керівників.
1986, весна - провів в Талліні перший управлінський поєдинок, який став найпопулярнішим управлінським тренінгом на російськомовному просторі.
1986, літо - в газеті «Молодь Естонії» вийшла стаття з грізною назвою «Школа бізнесу». Володимир Тарасов в той же день був звільнений з основної роботи.
1986 - 1987 - змушений був покинути Естонію і працювати на Сахаліні, навчаючи рибалок мистецтву управління.
1987 - 1988, Москва - викладав менеджмент комсомольським лідерам в молодіжному центрі «Олімпієць» ЦК ВЛКСМ.
1987 - 1989 - проводив широку підготовку організаторів виробництва і кооператорів. У різних містах СРСР відкрилися 13 відділень Талліннської школи менеджерів.
1989, осінь - проведено великомасштабний соціально-технологічний експеримент, який не має світових аналогів, - бізнес-табір Володимира Тарасова © в Бердянську, в якому протягом 50 днів близько 500 осіб прожили свою «друге життя» в 7 ігрових державах, який змінив подальше життя практично всіх учасників
1990 - 1991 - окремі розділи з книги «Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів» опубліковані в різних виданнях США, в тому числі виданні Гарвардського університету.
2001 - учнями Талліннської школи менеджерів в Росії створена « Федерація управлінської боротьби » , Яка в даний час налічує понад 30 регіональних відділень від Калінінграда до Владивостока. Федерація регулярно проводить регіональні чемпіонати з управлінської боротьбі за авторською технологією Володимира Тарасова.

2016 - Володимир Тарасов займає 1-е місце в рейтингу кращих бізнес-тренерів Росії. Одночасно є бізнес-експертом Росії номер один і країн ex-USSR в галузі управління / менеджменту (за версією компанії SEReputation).